Veel organisaties herkennen dit moment: de groei zit erin, het werk neemt toe, mensen zijn loyaal en betrokken. En ergens onderweg zijn rollen vervaagd. Sommige medewerkers zijn “een beetje van alles” geworden. Dat werkte ooit prima, of dat leek zo, maar begint nu te knellen.

In groei zie je vaak dat kennisdragers op plekken blijven zitten die niet meer passen bij wat de organisatie nodig heeft. Vanuit de beste intenties wordt er maatwerk gecreëerd: mensen worden behouden vanwege hun ervaring, krijgen er taken bij, of schuiven informeel mee met andere afdelingen.

Het resultaat?

• Meerdere mensen vinden iets van hetzelfde probleem.
• Besluitvorming wordt diffuus.
• Als het spannend wordt, is niemand “er echt van”.
• Operationeel gaat er veel energie in zitten, strategisch komt er weinig van de grond.

Op papier heeft iedereen wel een functie, maar in de praktijk is de aansturing rommelig. Wie is waarvan? Waar mag ik over besluiten? En waar moet ik iets ophalen bij een ander? Als die vragen niet helder zijn, zie je dat verantwoordelijkheden niet worden genomen, zaken blijven liggen of er ontstaat vingerwijzen.

De organisatie kan zelfs tijdelijk lam slaan. Dan hebben we een functiehuis nodig. Of toch niet?

Vaak is dit het moment waarop organisaties zeggen: “We willen een functiehuis.” Logisch, want transparant belonen, eerlijke doorgroei en duidelijke rollen vragen om structuur.

Maar hier zit een belangrijke denkfout: een functiehuis is geen startpunt, maar een resultaat.

Zonder heldere organisatie-inrichting is een functiehuis vooral een papieren exercitie. We zien regelmatig organisaties die vragen: “Kunnen jullie een organisatieplaat voor ons maken?” En als we doorvragen naar besluitvorming en verantwoordelijkheden, volgt vaak: “Dat is bij ons echt te ingewikkeld… we zijn zo veranderd.”

Er hoeft niet per se een strak schema of ‘harkje’ te komen. Maar mensen móéten wel weten:

• Waar ben ik van?
• Waar ben ik niet van
• Wanneer beslis ik zelf en wanneer niet?

Dat vraagt eerst om een stap terug: expliciet maken wat nu impliciet is geworden.

Structuur is nooit alleen ‘hard’. De onderstroom telt mee.

Organisatie-inrichting lijkt een rationele oefening, maar is dat nooit alleen. Mensen zijn gehecht aan hun rol, hun invloed, hun manier van werken. Het gaat over oud en nieuw gedrag, over loslaten, en soms ook over rouw. Wat vaak vergeten wordt: afhechten. Duidelijk maken wat mensen niet meer doen. Dat is minstens zo belangrijk als bepalen wat iemand wél doet. Bij Bunchmark geloven we daarom dat bovenstroom (structuur, rollen, besluitvorming) en onderstroom (gedrag, emoties, leiderschap) hand in hand moeten gaan. Met respect voor wat er was, én met helderheid over wat de organisatie nu nodig heeft.

3 praktische tips om vandaag te beginnen

1. Ga het echte gesprek aan, in alle lagen.
Niet alleen de directie aan het denkwerk zetten, maar informatie ophalen in de organisatie. Waar loopt het vast? Waar gaat energie verloren? Er zit vaak meer wijsheid in de groep dan gedacht.

2. Maak expliciet waar mensen van zijn (en niet meer van).
Benoem verantwoordelijkheden én grenzen. Afhechten is geen afwijzing van mensen, maar een voorwaarde voor duidelijkheid en eigenaarschap.

3. Zie organisatie-inrichting als middel, niet als doel.
Gebruik structuur om inefficiënties bespreekbaar te maken, niet om ze te verstoppen achter functietitels. Een goed functiehuis volgt vanzelf als de basis klopt.

Wil jij meer weten over hoe Bunchmark organisatie-inrichting aanpak en how we jouw organisatie verder kunnen helpen? Boek een afspraak in met Natasja.