Organisaties staan zelden stil. Kan ook niet, want markten verschuiven, technologie versnelt en interne transformaties volgen elkaar dus steeds sneller op. In die dynamiek wordt van leiders gevraagd dat ze niet alleen richting geven, maar óók houvast bieden.

Bij Bunchmark kijken we naar leiderschap als een combinatie van stevigheid en verbinding. Een benadering die sterk aansluit bij de principes van Secure Base Leadership: een leider voelt als veilige basis waar vanuit mensen durven te bewegen. Zeker in tijden van verandering is juist die combinatie een randvoorwaarde om medewerkers aan boord te houden en te laten shinen.

Wat we daarmee bedoelen, lees je in dit artikel. 

1. De leider als veilige basis

Een ‘secure base’ is iemand bij wie je durft te bewegen. Iemand die veiligheid biedt, niet door alles te beheersen, maar door aanwezig te blijven waar het spannend wordt. In een organisatie is dat ‘de leider’. Dat klinkt misschien zacht, maar het tegendeel is waar. Een leider die fungeert als veilige basis vraagt juist meer: meer helderheid, meer aanwezigheid, meer bewustzijn over het eigen gedrag. Minder vluchten in drukte of besluiten nemen om onzekerheid te vermijden.

Veiligheid begint dus bij duidelijkheid. Niet alleen over wát er verandert, maar vooral over waarom het noodzakelijk is, wat dat concreet betekent voor gedrag en samenwerking, en wat je anders vraagt van mensen. Leiders die hierin vaag blijven, creëren onrust. Leiders die alleen sturen op resultaat zonder context te bieden, creëren weerstand.

“In een leiderschapssessie van een organisatie in de duurzaamheidssector werkte het team samen aan een heldere stip. Ze realiseerden zich dat het ging om het aantrekken van andere type opdrachten. De CEO benoemde dat dit ook betekende dat ze ‘nee’ zouden gaan zeggen en hoe moeilijk hij dat zelf al vond. Er ontstond een open gesprek en de opdracht werd er niet makkelijker van, wél duidelijker.”

2. Weerstand is geen probleem om op te lossen

In veel organisaties wordt weerstand behandeld als verstoring: iets wat je moet managen, omzeilen of wegdrukken. Vanuit ons perspectief is weerstand juist een signaal van betrokkenheid. Mensen verzetten zich omdat het hen iets doet. Omdat ze iets te verliezen hebben, of omdat ze iets zien wat hun manager misschien nog niet gezien heeft.

Effectief leiderschap vraagt hier om actief ruimte te maken voor zorgen, vragen en twijfel. Niet als sluitstuk, maar als onderdeel van het proces. Zoek de weerstand op in plaats van te proberen dat gevoel weg te nemen; luisteren zonder direct te willen oplossen. 

Dat vraagt om een verschuiving in de kern: van managen van gedrag naar begrijpen van onderliggende dynamiek. De leider die nieuwsgierig blijft bij weerstand, vergroot draagvlak én de kwaliteit van besluitvorming. Bovendien blijf je zo tegelijkertijd koersvast, ook als niet iedereen mee wil.

“Binnen een IT-organisatie ontving een leidinggevende een brandbrief van het team over de impact van de transformatie. Hierin stonden concrete dingen die misgingen. Met alle goede bedoelingen ging deze leidinggevende inhoudelijk oplossen. Dit had helaas een ongewenst effect. Het team voelde zich niet gehoord. Zij wilde graag in gesprek en delen wat in hun ogen niet gezien werd.”

3. Verandering raakt op alle niveaus tegelijk

Een van de meest onderschatte uitdagingen voor leiders in verandering is dat ze continu moeten schakelen tussen niveaus. Niet óf strategisch óf menselijk, maar altijd beide. En dan ook nog eens weten wanneer welk niveau aandacht vraagt.

Dat betekent schakelen tussen het strategische geheel, de teamdynamiek en de individuele medewerker. Eenzijdige focus ondermijnt het geheel. Een leider die alleen stuurt op resultaat, verliest mensen. Een leider die alleen focust op welzijn, verliest richting. Kortom, als leider binnen verandering is koorddansen een vereiste.

“Een commercieel directeur in de professionele dienstverlening ging steeds in gesprek met haar sales team over hoe zich voelde en hoe het met ze ging en dat het toch wel een pittige nieuwe opdracht was. Heel helpend zou je zeggen, het team voelt zich gezien. Ze werden echter niet aangezet om verantwoordelijkheid te nemen in de verandering, begrenst op wat niet meer kon.”

4. Wat vraagt het van jou als leider?

Verandering doet iets met teams. Maar net zo goed met de leider zelf. Juist onder druk komen patronen boven die normaal verborgen blijven: de drang om gaten te vullen, spanning te vermijden, of snel te willen oplossen wat eigenlijk tijd nodig heeft.

De kunst is om op je plek te blijven staan, juist wanneer de druk toeneemt. Niet alles willen oplossen, niet elke stilte vullen. Niet alle spanning wegnemen. Daar ontstaat volwassenheid in een team.

Hetzelfde geldt voor het verdelen van verantwoordelijkheid. Sterk leiderschap betekent zelf richting en kaders bewaken, en tegelijk eigenaarschap laten waar het hoort: bij het team en het individu. Overnemen verzwakt, maar afstand nemen zonder betrokkenheid destabiliseert. De balans zit in het expliciet maken van rollen en verwachtingen.

“Ik moet zo op handen zitten”, zei een directeur laatst tegen me. “Ik had het al tien keer zelf willen doen, maar ik weet inmiddels dat het weinig zin heeft als ik steeds de gaten dichtloop. Soms moet ik dan even stoom afblazen en het delen met iemand buiten de organisatie. Dat geeft me lucht en hierdoor kan ik de vertraging verdragen. Ik blijft focussen op de kleine stappen die de teams zetten.”

5. Verandering wordt gedragen, niet opgelegd

Goed leiderschap in verandering is eigenlijk een evenwichtsoefening: helder zijn én luisteren, koers houden én openstaan, nadenken én gewoon doen. Niet als losse trucjes, maar als iets wat je terugziet in hoe iemand zich dagelijks gedraagt.

De beste leiders zijn een soort thuisbasis voor hun team. Een plek waar mensen zich veilig voelen, maar ook uitgedaagd worden om in beweging te komen. Niet door alles strak te regisseren, maar door er gewoon te zijn op de momenten dat het spannend wordt. Dat is het verschil tussen verandering die mensen overkomt, en verandering waar ze zelf in geloven.

“De CEO van een familiebedrijf gooide in de MT meeting op tafel: ik ben zo hard aan het werk en ik loop vast, want ik weet niet hoe meer hoe ik het in beweging krijg…Het werd de start van open gesprek en ieders verantwoordelijkheid was direct aangezet.”

Makkelijker gezegd dan gedaan. Absoluut. Leiderschap is geen talent, of iets dat je aanvoelt. Het is een vak. En een vak moet je leren. Zeker in tijden van verandering wordt zichtbaar of leiders in staat zijn om die praktijk bewust en consistent vorm te geven. Bunchmark helpt organisaties om dat mogelijk te maken van leiderschapsvisie tot concrete ontwikkelprogramma’s.

Herken je dit in jouw organisatie? We praten graag met je over wat effectief leiderschap vraagt in jouw specifieke context. Neem contact op.