Bunchmark https://bunchmark.com/ Thu, 26 Mar 2026 10:30:29 +0000 nl-NL hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.1 https://bunchmark.com/wp-content/uploads/2022/10/favicon.png Bunchmark https://bunchmark.com/ 32 32 De leider als secure base https://bunchmark.com/de-leider-als-secure-base/ Thu, 26 Mar 2026 08:02:31 +0000 https://bunchmark.com/?p=16907 Blog Goed leiderschap in verandering is een evenwichtsoefening: helder zijn én luisteren, koers houden én openstaan, nadenken én gewoon doen.  Organisaties staan zelden stil. Kan ook niet, want markten verschuiven, technologie versnelt en interne transformaties volgen elkaar dus steeds sneller op. In die dynamiek wordt van leiders gevraagd dat ze niet alleen richting geven, maar […]

Het bericht De leider als secure base verscheen eerst op Bunchmark.

]]>

De leider als secure base

Blog

Goed leiderschap in verandering is een evenwichtsoefening: helder zijn én luisteren, koers houden én openstaan, nadenken én gewoon doen. 

Organisaties staan zelden stil. Kan ook niet, want markten verschuiven, technologie versnelt en interne transformaties volgen elkaar dus steeds sneller op. In die dynamiek wordt van leiders gevraagd dat ze niet alleen richting geven, maar óók houvast bieden.

Bij Bunchmark kijken we naar leiderschap als een combinatie van stevigheid en verbinding. Een benadering die sterk aansluit bij de principes van Secure Base Leadership: een leider voelt als veilige basis waar vanuit mensen durven te bewegen. Zeker in tijden van verandering is juist die combinatie een randvoorwaarde om medewerkers aan boord te houden en te laten shinen.

Wat we daarmee bedoelen, lees je in dit artikel. 

1. De leider als veilige basis

Een ‘secure base’ is iemand bij wie je durft te bewegen. Iemand die veiligheid biedt, niet door alles te beheersen, maar door aanwezig te blijven waar het spannend wordt. In een organisatie is dat ‘de leider’. Dat klinkt misschien zacht, maar het tegendeel is waar. Een leider die fungeert als veilige basis vraagt juist meer: meer helderheid, meer aanwezigheid, meer bewustzijn over het eigen gedrag. Minder vluchten in drukte of besluiten nemen om onzekerheid te vermijden.

Veiligheid begint dus bij duidelijkheid. Niet alleen over wát er verandert, maar vooral over waarom het noodzakelijk is, wat dat concreet betekent voor gedrag en samenwerking, en wat je anders vraagt van mensen. Leiders die hierin vaag blijven, creëren onrust. Leiders die alleen sturen op resultaat zonder context te bieden, creëren weerstand.

“In een leiderschapssessie van een organisatie in de duurzaamheidssector werkte het team samen aan een heldere stip. Ze realiseerden zich dat het ging om het aantrekken van andere type opdrachten. De CEO benoemde dat dit ook betekende dat ze ‘nee’ zouden gaan zeggen en hoe moeilijk hij dat zelf al vond. Er ontstond een open gesprek en de opdracht werd er niet makkelijker van, wél duidelijker.”

2. Weerstand is geen probleem om op te lossen

In veel organisaties wordt weerstand behandeld als verstoring: iets wat je moet managen, omzeilen of wegdrukken. Vanuit ons perspectief is weerstand juist een signaal van betrokkenheid. Mensen verzetten zich omdat het hen iets doet. Omdat ze iets te verliezen hebben, of omdat ze iets zien wat hun manager misschien nog niet gezien heeft.

Effectief leiderschap vraagt hier om actief ruimte te maken voor zorgen, vragen en twijfel. Niet als sluitstuk, maar als onderdeel van het proces. Zoek de weerstand op in plaats van te proberen dat gevoel weg te nemen; luisteren zonder direct te willen oplossen. 

Dat vraagt om een verschuiving in de kern: van managen van gedrag naar begrijpen van onderliggende dynamiek. De leider die nieuwsgierig blijft bij weerstand, vergroot draagvlak én de kwaliteit van besluitvorming. Bovendien blijf je zo tegelijkertijd koersvast, ook als niet iedereen mee wil.

“Binnen een IT-organisatie ontving een leidinggevende een brandbrief van het team over de impact van de transformatie. Hierin stonden concrete dingen die misgingen. Met alle goede bedoelingen ging deze leidinggevende inhoudelijk oplossen. Dit had helaas een ongewenst effect. Het team voelde zich niet gehoord. Zij wilde graag in gesprek en delen wat in hun ogen niet gezien werd.”

3. Verandering raakt op alle niveaus tegelijk

Een van de meest onderschatte uitdagingen voor leiders in verandering is dat ze continu moeten schakelen tussen niveaus. Niet óf strategisch óf menselijk, maar altijd beide. En dan ook nog eens weten wanneer welk niveau aandacht vraagt.

Dat betekent schakelen tussen het strategische geheel, de teamdynamiek en de individuele medewerker. Eenzijdige focus ondermijnt het geheel. Een leider die alleen stuurt op resultaat, verliest mensen. Een leider die alleen focust op welzijn, verliest richting. Kortom, als leider binnen verandering is koorddansen een vereiste.

“Een commercieel directeur in de professionele dienstverlening ging steeds in gesprek met haar sales team over hoe zich voelde en hoe het met ze ging en dat het toch wel een pittige nieuwe opdracht was. Heel helpend zou je zeggen, het team voelt zich gezien. Ze werden echter niet aangezet om verantwoordelijkheid te nemen in de verandering, begrenst op wat niet meer kon.”

4. Wat vraagt het van jou als leider?

Verandering doet iets met teams. Maar net zo goed met de leider zelf. Juist onder druk komen patronen boven die normaal verborgen blijven: de drang om gaten te vullen, spanning te vermijden, of snel te willen oplossen wat eigenlijk tijd nodig heeft.

De kunst is om op je plek te blijven staan, juist wanneer de druk toeneemt. Niet alles willen oplossen, niet elke stilte vullen. Niet alle spanning wegnemen. Daar ontstaat volwassenheid in een team.

Hetzelfde geldt voor het verdelen van verantwoordelijkheid. Sterk leiderschap betekent zelf richting en kaders bewaken, en tegelijk eigenaarschap laten waar het hoort: bij het team en het individu. Overnemen verzwakt, maar afstand nemen zonder betrokkenheid destabiliseert. De balans zit in het expliciet maken van rollen en verwachtingen.

“Ik moet zo op handen zitten”, zei een directeur laatst tegen me. “Ik had het al tien keer zelf willen doen, maar ik weet inmiddels dat het weinig zin heeft als ik steeds de gaten dichtloop. Soms moet ik dan even stoom afblazen en het delen met iemand buiten de organisatie. Dat geeft me lucht en hierdoor kan ik de vertraging verdragen. Ik blijft focussen op de kleine stappen die de teams zetten.”

5. Verandering wordt gedragen, niet opgelegd

Goed leiderschap in verandering is eigenlijk een evenwichtsoefening: helder zijn én luisteren, koers houden én openstaan, nadenken én gewoon doen. Niet als losse trucjes, maar als iets wat je terugziet in hoe iemand zich dagelijks gedraagt.

De beste leiders zijn een soort thuisbasis voor hun team. Een plek waar mensen zich veilig voelen, maar ook uitgedaagd worden om in beweging te komen. Niet door alles strak te regisseren, maar door er gewoon te zijn op de momenten dat het spannend wordt. Dat is het verschil tussen verandering die mensen overkomt, en verandering waar ze zelf in geloven.

“De CEO van een familiebedrijf gooide in de MT meeting op tafel: ik ben zo hard aan het werk en ik loop vast, want ik weet niet hoe meer hoe ik het in beweging krijg…Het werd de start van open gesprek en ieders verantwoordelijkheid was direct aangezet.”

Makkelijker gezegd dan gedaan. Absoluut. Leiderschap is geen talent, of iets dat je aanvoelt. Het is een vak. En een vak moet je leren. Zeker in tijden van verandering wordt zichtbaar of leiders in staat zijn om die praktijk bewust en consistent vorm te geven. Bunchmark helpt organisaties om dat mogelijk te maken van leiderschapsvisie tot concrete ontwikkelprogramma’s.

Herken je dit in jouw organisatie? We praten graag met je over wat effectief leiderschap vraagt in jouw specifieke context. Neem contact op.

Het bericht De leider als secure base verscheen eerst op Bunchmark.

]]> Organisatie-inrichting https://bunchmark.com/organisatie-inrichting/ Mon, 02 Feb 2026 08:50:46 +0000 https://bunchmark.com/?p=16502 Blog Waarom groei vaak eerst vraagt om een stap terug. Veel organisaties herkennen dit moment: de groei zit erin, het werk neemt toe, mensen zijn loyaal en betrokken. En ergens onderweg zijn rollen vervaagd. Sommige medewerkers zijn “een beetje van alles” geworden. Dat werkte ooit prima, of dat leek zo, maar begint nu te knellen. […]

Het bericht Organisatie-inrichting verscheen eerst op Bunchmark.

]]>

Organisatie-inrichting

Blog

Waarom groei vaak eerst vraagt om een stap terug.

Veel organisaties herkennen dit moment: de groei zit erin, het werk neemt toe, mensen zijn loyaal en betrokken. En ergens onderweg zijn rollen vervaagd. Sommige medewerkers zijn “een beetje van alles” geworden. Dat werkte ooit prima, of dat leek zo, maar begint nu te knellen.

In groei zie je vaak dat kennisdragers op plekken blijven zitten die niet meer passen bij wat de organisatie nodig heeft. Vanuit de beste intenties wordt er maatwerk gecreëerd: mensen worden behouden vanwege hun ervaring, krijgen er taken bij, of schuiven informeel mee met andere afdelingen.

Het resultaat?

  • Meerdere mensen vinden iets van hetzelfde probleem.
  • Besluitvorming wordt diffuus.
  • Als het spannend wordt, is niemand “er echt van”.
  • Operationeel gaat er veel energie in zitten, strategisch komt er weinig van de grond.

Op papier heeft iedereen wel een functie, maar in de praktijk is de aansturing rommelig. Wie is waarvan? Waar mag ik over besluiten? En waar moet ik iets ophalen bij een ander? Als die vragen niet helder zijn, zie je dat verantwoordelijkheden niet worden genomen, zaken blijven liggen of er ontstaat vingerwijzen.

De organisatie kan zelfs tijdelijk lam slaan. Dan hebben we een functiehuis nodig. Of toch niet?

Vaak is dit het moment waarop organisaties zeggen: “We willen een functiehuis.” Logisch, want transparant belonen, eerlijke doorgroei en duidelijke rollen vragen om structuur.

Maar hier zit een belangrijke denkfout: een functiehuis is geen startpunt, maar een resultaat.

Zonder heldere organisatie-inrichting is een functiehuis vooral een papieren exercitie. We zien regelmatig organisaties die vragen: “Kunnen jullie een organisatieplaat voor ons maken?” En als we doorvragen naar besluitvorming en verantwoordelijkheden, volgt vaak: “Dat is bij ons echt te ingewikkeld… we zijn zo veranderd.”

Er hoeft niet per se een strak schema of ‘harkje’ te komen. Maar mensen móéten wel weten:

  • Waar ben ik van?
  • Waar ben ik niet van
  • Wanneer beslis ik zelf en wanneer niet?

Dat vraagt eerst om een stap terug: expliciet maken wat nu impliciet is geworden.

Structuur is nooit alleen ‘hard’. De onderstroom telt mee.

Organisatie-inrichting lijkt een rationele oefening, maar is dat nooit alleen. Mensen zijn gehecht aan hun rol, hun invloed, hun manier van werken. Het gaat over oud en nieuw gedrag, over loslaten, en soms ook over rouw. Wat vaak vergeten wordt: afhechten. Duidelijk maken wat mensen niet meer doen. Dat is minstens zo belangrijk als bepalen wat iemand wél doet. Bij Bunchmark geloven we daarom dat bovenstroom (structuur, rollen, besluitvorming) en onderstroom (gedrag, emoties, leiderschap) hand in hand moeten gaan. Met respect voor wat er was, én met helderheid over wat de organisatie nu nodig heeft.

3 praktische tips om vandaag te beginnen

1. Ga het echte gesprek aan, in alle lagen.
Niet alleen de directie aan het denkwerk zetten, maar informatie ophalen in de organisatie. Waar loopt het vast? Waar gaat energie verloren? Er zit vaak meer wijsheid in de groep dan gedacht.

2. Maak expliciet waar mensen van zijn (en niet meer van).
Benoem verantwoordelijkheden én grenzen. Afhechten is geen afwijzing van mensen, maar een voorwaarde voor duidelijkheid en eigenaarschap.

3. Zie organisatie-inrichting als middel, niet als doel.
Gebruik structuur om inefficiënties bespreekbaar te maken, niet om ze te verstoppen achter functietitels. Een goed functiehuis volgt vanzelf als de basis klopt.

Wil jij meer weten over hoe Bunchmark organisatie-inrichting aanpak en how we jouw organisatie verder kunnen helpen? Boek een afspraak in met Natasja.

Het bericht Organisatie-inrichting verscheen eerst op Bunchmark.

]]> Vijf jaar Bunchmark https://bunchmark.com/vijf-jaar-bunchmark/ Mon, 24 Nov 2025 13:37:06 +0000 https://bunchmark.com/?p=16256 interviews Alle partners aan het woord. Vijf jaar Bunchmark in zes interviews:  Vlak voor de oprichting van de BV kwam ik, Marieke, als eerste medewerker in dienst. Het team bestond toen uit zeven partners en mijzelf, hun ‘Bunch Officer’. Mijn rol en onze toekomst gingen we samen wel uitzoeken. Dat er in die vijf jaar […]

Het bericht Vijf jaar Bunchmark verscheen eerst op Bunchmark.

]]>

Vijf jaar Bunchmark

interviews

Alle partners aan het woord.

Vijf jaar Bunchmark in zes interviews: 

Vlak voor de oprichting van de BV kwam ik, Marieke, als eerste medewerker in dienst. Het team bestond toen uit zeven partners en mijzelf, hun ‘Bunch Officer’. Mijn rol en onze toekomst gingen we samen wel uitzoeken. Dat er in die vijf jaar veel is veranderd, is zacht uitgedrukt.

In mijn nieuwe functie als marketing- en communicatieconsultant, en als voyeur van het eerste uur, voelde het als mijn verantwoordelijkheid om samen met de partners terug te kijken. Los van elkaar, in de stiekeme hoop wat interessante discrepanties bloot te leggen. Helaas, ik kwam van een koude kermis thuis. Want hoewel ik zes verschillende verhalen opschreef, was de kern van elk interview nagenoeg hetzelfde: 

Bunchmark is ontstaan uit het geloof dat we met maatwerk en kwaliteit echt verschil kunnen maken binnen organisaties. Daarbij heeft de groei die we hebben doorgemaakt nooit geforceerd gevoeld, omdat groeien an sich nooit het doel was. Steeds meer mooie organisaties helpen, met een team waar we heel erg trots op zijn en elke dag van leren, wél.

Daarnaast kan ik concluderen dat alle oprichters van Bunchmark een beetje (of een beetje erg) eigenwijs zijn. Gelukkig maar, want waren ze dat niet geweest, dan had Bunchmark nooit het levenslicht gezien. Stuk voor stuk hadden ze hun vaste baan al langer of korter geleden vaarwelgezegd om als zelfstandige aan de slag te gaan; minder afhankelijk van de grillen van een organisatie en met meer vrijheid om zelf de koers te bepalen. Daarin hebben ze elkaar gevonden. Want voor allen geldt ook: samen is beter dan alleen. 

Er waren vooroordelen en hier en daar wat sceptici (waaronder echtgenoten) die hun mening niet altijd onder stoelen of banken staken. Zes vrouwen aan het roer, zonder veel ervaring in het bouwen van en leidinggeven aan een organisatie. Gaat dat wel goed? Ja. Op de vraag ‘hoe dan?’ kwam opnieuw zes keer hetzelfde antwoord: door elkaar te vertrouwen, naar elkaar te luisteren en ja, ook soms lang te doen over het nemen van beslissingen. Op zoek gaan naar compromissen. In het begin wellicht te veel. 

Ook ik zie het: de groei. Niet alleen in het aantal medewerkers, klanten en de hoeveelheid geconsumeerde boterhammen tijdens de lunch, maar in professionaliteit, leiderschap, ondernemerschap en op persoonlijk vlak. We zijn een echt bedrijf, waarin voor de partners de balans tussen klantwerk en bouwen aan Bunchmark steeds een uitdaging blijft, maar waar ze ook bewust ruimte maken voor de jonge generatie, nieuwe ideeën en technologie. Een medewerker A.I.. 

Als medewerker van het eerste uur durf ik te zeggen dat daar misschien wel de echte kracht zit van deze zes partners aan het roer: geen ego’s, maar zes vrouwen die plezier hebben in hun werk en in ondernemen. Niet in de baas spelen, maar hun passie voor het vak overbrengen. Zonder problemen een stap terugdoen als iemand anders de ruimte verdient, en altijd openstaan voor nieuwe ideeën. Het grootste voorbeeld daarvan blijft mijn eigen emigratie naar Frankrijk. Ik wilde weg uit Nederland én ik wilde voor Bunchmark blijven werken. Ik weet zeker dat dat bij de meeste organisaties niet eens te overleggen zou zijn. Bij Bunchmark kreeg ik te horen: ‘Spannend, laten we kijken of het lukt!’ Dat is nu drie jaar geleden. En óf het gelukt is. 

Wanneer ik de partners vijf jaar vooruit laat kijken, zijn ze over Bunchmark eensgezind: verdubbeling van het aantal medewerkers, heel veel leuke klanten en hét bureau dat je belt voor al je people-, culture- en structurevraagstukken. 

Ter afsluiting van mijn interview vraag ik alle partners om een boodschap aan hun medeoprichters. Niet iedereen houdt het droog — wat mij dan weer enorm ontroert. Ik heb met zes vrouwen gesproken die zo hun best voor elkaar doen dat ze soms vergeten te genieten. Ze gunnen elkaar meer plezier, de luchtigheid die ervoor zorgt dat werken niet aanvoelt als werken. En dat gun ik ze ook: plezier. Zo is de cirkel rond. 

 

Let’s build a playground for all people to sparkle at work. 

Het bericht Vijf jaar Bunchmark verscheen eerst op Bunchmark.

]]> Reorganiseren en de OR https://bunchmark.com/reorganiseren-en-de-or/ Mon, 10 Nov 2025 13:56:03 +0000 https://bunchmark.com/?p=16148 Blog Je OR betrekken bij een reorganisatie is een meerwaarde, geen ‘moetje’.  Je OR betrekken bij een reorganisatie is een meerwaarde, geen ‘moetje’.  Reorganiseren doe je niet voor de lol. Het zijn vaak stressvolle periodes waarin de directie onder druk staat er en veel meer werk ligt op de borden van het MT. En dan […]

Het bericht Reorganiseren en de OR verscheen eerst op Bunchmark.

]]>

Reorganiseren en de OR

Blog

Je OR betrekken bij een reorganisatie is een meerwaarde, geen ‘moetje’. 

Je OR betrekken bij een reorganisatie is een meerwaarde, geen ‘moetje’. 

Reorganiseren doe je niet voor de lol. Het zijn vaak stressvolle periodes waarin de directie onder druk staat er en veel meer werk ligt op de borden van het MT. En dan moet je ‘ook nog’ met de ondernemingsraad (OR) dealen. Een aspect dat veel organisaties zien als een lastig ‘moetje’. Zonde, want juist in die fase kan de OR een cruciale rol spelen. Niet alleen omdat de wet dat voorschrijft, maar omdat juist zij kunnen helpen om van een moeilijke verandering een zorgvuldig proces te maken met daardoor gedragen resultaat. Hoe? Daar hebben we na tientallen reorganisaties wel wat tips voor! 

De wet is de wet 

Voordat je denkt dat je OR betrekken optioneel is, dat is het niet. De Wet op de ondernemingsraden (WOR) bepaalt dat de OR adviesrecht heeft bij belangrijke besluiten van de bestuurder. Daaronder vallen onder meer reorganisaties, fusies, overnames en inkrimpingen (artikel 25 WOR). 

Dat adviesrecht betekent drie dingen: 

  1. De OR moet tijdig geïnformeerd worden over de plannen. 
  1. De bestuurder moet de OR formeel om advies vragen vóórdat er een besluit wordt genomen. 
  1. Pas ná het advies mag het definitieve besluit vallen en als de bestuurder daarvan wil afwijken, moet dat goed gemotiveerd worden. 

De rol van HR 

In een reorganisatie bevindt HR zich vaak precies in het midden: tussen de strategische lijn van de directier en de belangen van medewerkers, vertegenwoordigd door de OR. Dat is geen makkelijke positie, maar wel een belangrijke!  

Als bruggenbouwer zorgt je ervoor dat beide kanten elkaar begrijpen. Aan de kant van het bestuur helpt HR om beleid te vertalen naar de dagelijkse realiteit en de impact op mensen en processen. Aan de kant van de OR zorgt HR voor transparantie, context en een eerlijke dialoog. Ga naast de OR staan, neem ze serieus en zorg dat de directie dat ook doet.  

Drie tips 

  1. Geef de OR een eerlijke kans

We zien het vaak bij klanten: de directie denkt dat de OR ‘het toch niet snapt’, en besluit om ze niet alles te vertellen of alleen via e-mail te informeren. Daarmee doe je de OR  tekort. En jezelf ook. Een goed geïnformeerde OR kan waardevolle vragen stellen en meedenken over betere oplossingen. 

Ga naast de OR staan, niet tegenover. Neem de tijd om vragen te beantwoorden en écht te luisteren naar hun zorgen of feedback. Dat creëert vertrouwen en voorkomt dat het gesprek vastloopt in wantrouwen. 

  1. Investeer in een sterke en representatieve OR

In sommige organisaties is het lastig om mensen te vinden voor de OR. De plekken blijven leeg of worden gevuld door medewerkers die vooral de “nee-stem” vertegenwoordigen. Een goed functionerende OR vraagt om betrokken mensen die de hele organisatie vertegenwoordigen, niet alleen de tegenstanders van verandering. 

HR kan hier actief in ondersteunen: help bij werving, maak verkiezingen aantrekkelijk, en bied begeleiding en training aan. Een getrainde OR die weet wat haar rol is, wordt eerder een gesprekspartner dan een tegenpartij. 

  1. Neem zorgen serieus, in twee richtingen.

HR mag van de OR verwachten dat die zich verdiept in het organisatiebelang, maar mag ook benoemen als ze tekortschieten in kennis of capaciteit. Openheid werkt beide kanten op. Door die gesprekken wél te voeren, groeit de professionaliteit aan beide zijden. 

Stimuleer een cultuur waarin directie en OR elkaar serieus nemen, ook als het schuurt. Een sterke OR is niet lastig, het is een teken van een gezonde organisatie. 

 Meer weten over reorganisaties en hoe Bunchmark je daarbij kan ondersteunen? Kijk op deze pagina. 

 

Het bericht Reorganiseren en de OR verscheen eerst op Bunchmark.

]]> De drive van non-profit organisaties https://bunchmark.com/de-drive-van-non-profit-organisaties/ Thu, 28 Aug 2025 13:18:56 +0000 https://bunchmark.com/?p=15819 BLOG Drive; de kracht én soms ook valkuil van non-profit organisaties.  Drive; de kracht én soms ook valkuil van non-profit organisaties. Van elke klant waar we voor werken leren we iets, gaat het rugzakje weer voller met lessen die we bij andere klanten kunnen gebruiken. Dat is een van de dingen die ons vak zo […]

Het bericht De drive van non-profit organisaties verscheen eerst op Bunchmark.

]]>

De drive van non-profit organisaties

BLOG

Drive; de kracht én soms ook valkuil van non-profit organisaties. 

Drive; de kracht én soms ook valkuil van non-profit organisaties.

Van elke klant waar we voor werken leren we iets, gaat het rugzakje weer voller met lessen die we bij andere klanten kunnen gebruiken. Dat is een van de dingen die ons vak zo leuk maakt.

De afgelopen jaren zijn non-profit organisaties (impact organisaties) een steeds prominentere rol in ons klantenbestand gaan innemen. Stuk voor stuk opdrachten die we met beide handen aangrijpen; door de passie van medewerkers en omdat we weten; die rugzak gaat vol. En ondertussen is het werken met non-profits bekend terrein. We kennen de complexiteit van non-profit organisaties en de uitdagingen die ze voor hun kiezen krijgen. Die zijn echt wezenlijk anders dan bij commerciële organisaties.

Uitdagingen

Non-profit organisaties hebben een grote gemene deler; nergens anders vind je mensen die zo missie gedreven zijn en keihard werken voor waar ze in geloven. Dat werkt aanstekelijk, en het zorgt ook voor complexe dynamieken, waarin de passie voor de missie kan botsen met een noodzaak voor zakelijk en efficiënt werken voor een gezonde bedrijfsvoering. In de huidige tijd hebben non-profits het vaak allesbehalve makkelijk. De afhankelijkheid van subsidies, vrijwilligers, partners en donateurs zorgt voor meer onzekerheid en vraagt om wendbaarheid en flexibiliteit van non-profit organisaties. Die balans tussen idealisme en wat wendbaarheid vraagt is lastig en het verbaast ons niet dat we steeds vaker worden ingeschakeld om daar als externe partner bij te helpen.

Wat leerden we

In deze blog delen we een aantal inzichten die we in dat rugzakje hebben verzameld. Onderwerpen waar andere organisaties zich vast ook in meer of mindere mate in herkennen.

  • De kracht én soms ook valkuil van missie gedreven werken

Non-profit organisaties draaien vaak op een sterke gezamenlijke missie en de activistische passie van mensen. Dat geeft enorme bevlogenheid, collegialiteit en verbondenheid. Mensen voelen zich meer dan collega’s, bijna strijdmakkers. Tegelijkertijd maakt dat het lastig om zakelijke keuzes te maken of om grenzen te stellen. Daarbij speelt dat commerciële werkwijzen vaak als ‘onverenigbaar’ worden gezien met de maatschappelijke missie. De kunst is om missie en zakelijke blik niet als tegenpolen te zien, maar juist als versterkend. Alleen door beiden serieus te nemen blijft de organisatie vitaal en levensvatbaar.

  • Druk en onzekerheid in de sector

Veel non-profit organisaties staan onder druk door teruglopende subsidies en de zoektocht naar nieuwe verdienmodellen. Dit brengt onrust en zorgen bij medewerkers met zich mee. Als ik niet hier kan werken, waar dan wel? Dit vraagt om creativiteit, nieuwe vormen van organiseren én het gesprek aangaan over wat er écht nodig is om toekomstbestendig te blijven. Als organisatie en als medewerker.

  • Onderbelichte rol van HR en organisatieontwikkeling

Omdat elke euro liefst naar de missie gaat, wordt er vaak weinig geïnvesteerd in ‘overhead’. En terecht. HR en organisatieontwikkeling zijn daardoor vaak licht ingericht. Dat is begrijpelijk, en het maakt het moeilijker om met complexe vraagstukken om te gaan. Of dat nu gaat over verandering, cultuur, leiderschap, of beloningsbeleid. Juist een gerichte HR-aanpak kan helpen om spanningen te benoemen, richting te geven en de organisatie duurzaam te laten groeien.

De Bunchmark aanpak

Non-profit organisaties gaan ons aan het hart. We hebben enorm veel respect voor iedereen die zich inzet voor een hoger doel en als we daaraan kunnen bijdragen, doen we dat met passie en toewijding. Wij besteden daarom ook zelf vrijwilligerstijd aan de HR-support van Refugee Talent Hub. Vanuit onze waarde ‘start with wij’ werken we altijd vanuit wat er al is en weten we snel bestaande dynamieken te doorgronden. We zijn geen olifant in een porseleinkast, maar weten wel de nodige zakelijkheid en duidelijkheid te brengen.

Zo maken we non-profit organisaties sterker, zelfstandiger en stabieler. Hoe steviger de organisatie hoe groter de positieve impact die ze kunnen maken op de wereld. En dat hebben we hard nodig. Misschien wel harder dan ooit!

Zij gingen je voor
PUM_grijs
RTB
Dutch culture grey
Concept logo grijspng
KWF
ANWB

Het bericht De drive van non-profit organisaties verscheen eerst op Bunchmark.

]]> De loonkloof; uitgelegd. https://bunchmark.com/de-loonkloof-uitgelegd/ Mon, 07 Jul 2025 09:16:02 +0000 https://bunchmark.com/?p=15634 Hoe zit het Wij weten; meten is weten.  De loonkloof: uitgelegd.   Wij weten: meten is weten. Reken zelf uit hoe (on)gelijk het bij jullie is.  We schrijven er regelmatig over: de loonkloof tussen mannen en vrouwen. Het onderwerp staat al jaren op de HR-agenda en vanaf 2027 wordt het verplicht om te rapporteren. Nederland staat […]

Het bericht De loonkloof; uitgelegd. verscheen eerst op Bunchmark.

]]>

De loonkloof; uitgelegd.

Hoe zit het

Wij weten; meten is weten. 

De loonkloof: uitgelegd.  

Wij weten: meten is weten. Reken zelf uit hoe (on)gelijk het bij jullie is. 

We schrijven er regelmatig over: de loonkloof tussen mannen en vrouwen. Het onderwerp staat al jaren op de HR-agenda en vanaf 2027 wordt het verplicht om te rapporteren. Nederland staat in Europa momenteel op de 14e plaats in de Gender Gap Index. Alleen in Luxemburg verdienen vrouwen meer dan mannen, in België is de pay gap heel klein, in Oostenrijk heel groot. 

Wij geloven dat het begint bij meten en begrijpen hoe je de loonkloof binnen jouw organisatie berekent. Zodat je die vervolgens kunt vergelijken: met andere organisaties, landen en branches en kunt volgen: zie je een verbetering tov vorig jaar bijvoorbeeld. 

In drie simpele stappen laten we je zien hoe je de loonkloof berekent en wat ons daarbij vaak opvalt. Dit zijn geen ingewikkelde rekenmodellen – maar geven je wel een scherpe blik op wat er écht speelt. 

Stap 1: Welk salaris krijgen medewerkers daadwerkelijk op hun rekening? 

(Gemiddeld maandsalaris vrouwen ÷ gemiddeld maandsalaris mannen) × 100% 

Start met de kale cijfers: het gemiddelde bruto maandsalaris van mannen versus dat van vrouwen. Zonder correctie voor deeltijd.  

Waarom? Omdat dit verschil een goed startpunt is en vaak ook confronterend. 

Een fictief voorbeeld: 

  • Gemiddeld salaris vrouwen: €2.800 
  • Gemiddeld salaris mannen: €3.500 
    → Vrouwen verdienen 80% van wat mannen verdienen → loonkloof = 20% 

In Nederland is dit verschil groot, namelijk 32% (CBS, 2024). 

In de praktijk zien we dat deze eerste stap veel losmaakt bij onze klanten. Van ontkenning (“Maar dit zegt toch niks, vrouwen werken hier vaak parttime”) tot ongemak (“Willen we dit écht, dat mannen elke maand zóveel meer salaris ontvangen?”). 

Stap 2: Wat verdienen medewerkers rekening houdend met hun contractduur?   

(Gemiddeld FTE-salaris vrouwen ÷ gemiddeld FTE-salaris mannen) × 100% 

Om eerlijker te vergelijken, reken je salarissen om naar een voltijdsniveau (fte). Zo zie je of mannen en vrouwen met vergelijkbare inzet ook vergelijkbaar beloond worden. 

Een fictief voorbeeld: 

  • Vrouwen (fte): € 3.700 
  • Mannen (fte): € 4.300 
    → Vrouwen verdienen 86% van wat mannen verdienen → loonkloof = 14% 

CBS-cijfers laten zien: het gecorrigeerde verschil in Nederland is 10,5%. 

Deze stap haalt het deeltijd-effect eruit. Vaak blijkt dan dat de loonkloof kleiner is – maar nog steeds aanwezig. En dan hoor ik vaak de verklaring: “Vrouwen zitten hier vooral in ondersteunende functies, de goedbetaalde functies zijn meer voor mannen.” Begrijpelijk, maar dan is de vraag: Is dat toeval? Of heeft dit een oorzaak waar je iets aan kunt doen? 

Stap 3: Wat verdienen mannen en vrouwen in vergelijkbaar werk.

De meest eerlijke vergelijking maak je door te kijken naar mannen en vrouwen binnen dezelfde functies, functiegroepen of salarisschalen. Zo zie je of er beloningsverschillen zijn bij gelijk werk. 

Let hierbij goed op inschaling, doorgroeikansen en de verdeling van functies. Ik zie regelmatig dat mannen makkelijker hoger worden ingeschaald of meer onderhandelen over hun salaris. Of dat vrouwen stelselmatig in lagere schalen terechtkomen. 

Een voorbeeld van een fictieve schaal 7: 

  • Vrouwen: € 4.100 
  • Mannen: € 4.450 
    → Vrouwen verdienen 92% van wat mannen verdienen → loonkloof = 8% 

De CBS-cijfers uit 2022 laten zien (er zijn helaas nog geen recentere cijfers): 

  • Bedrijfsleven: 6,9% verschil 
  • Overheid: 1,8% verschil 

Dit is het cijfer waar het in de rapportages om gaat draaien: de gecorrigeerde loonkloof. Wanneer deze >dan 5% is zul je die vanaf 2026 moeten verklaren. 

Oorzaken van deze verschillen per branche 

Wij werken in veel verschillende branches en zien het daarom met eigen ogen. In sommige bedrijfstaken zijn er nauwelijks verschillen tussen de salarissen van mannen en vrouwen. En in andere bedrijven zien we juist grote verschillen. De verklaring is een bundeling van oorzaken: in een bedrijfstak met een gereguleerd loongebouw of strakke CAO zien we lagere verschillen (onderwijs en overheid).  Ook factoren zoals deeltijdwerk, beperkte doorgroeimogelijkheden en of een sector traditioneel mannelijk of vrouwelijk is, dragen vaak bij aan de verklaring. 

De moeite waard 

Uiteindelijk is het heel simpel: Gelijk werk verdient gelijke beloning.  

Organisaties die inzetten op gelijkheid plukken daar de vruchten van. Ze trekken talent aan – en houden het vast. Ze bouwen vertrouwen op. Ze creëren een cultuur waar mensen floreren, omdat ze weten dat ze eerlijk worden behandeld. 

De loonkloof dichten is geen extraatje. Het is een randvoorwaarde voor duurzame groei. Voor welzijn. Om ervoor te zorgen dat het werkt.  

 

Wil jij meer weten over de aanstaande wetgeving rondom rapportage gelijke beloning? Bekijk onze factsheet. Heb je hulp nodig bij het berekenen van de loonkloof of het opzetten van een helder functiehuis om verschillen te verklaren, neem dan contact op met Irene (@bunchmark.com). 

 

 

Het bericht De loonkloof; uitgelegd. verscheen eerst op Bunchmark.

]]> People. Culture. Structure. https://bunchmark.com/people-culture-structure/ Mon, 30 Jun 2025 09:06:10 +0000 https://bunchmark.com/?p=15626 Blog Van personeelszaken naar drie strategische pijlers. Van HR-adviseur naar strategisch partner; People. Culture. Structure.    Van personeelszaken tot human capital, van HR-operations tot people & culture of zelfs People Experience. De naam van ons vakgebied is al een tijd in beweging. En dat is logisch, want ook de inhoud ontwikkelt zich voortdurend.  Wat ooit […]

Het bericht People. Culture. Structure. verscheen eerst op Bunchmark.

]]>

People. Culture. Structure.

Blog

Van personeelszaken naar drie strategische pijlers.

Van HR-adviseur naar strategisch partner; People. Culture. Structure. 

 

Van personeelszaken tot human capital, van HR-operations tot people & culture of zelfs People Experience. De naam van ons vakgebied is al een tijd in beweging. En dat is logisch, want ook de inhoud ontwikkelt zich voortdurend. 

Wat ooit begon als PZ werd HR. Inmiddels duikt steeds vaker de term People & Culture op. Terecht, want ‘human resources’ suggereert dat mensen slechts middelen zijn. Terwijl juist de menselijke kant, wat er tussen mensen gebeurt, hoe cultuur wordt gevormd, steeds belangrijker wordt. 

Bij Bunchmark geloven we daar sterk in. Als interim- en adviesbureau helpen we organisaties bouwen aan drie pijlers: people, culture én structure. Want naast aandacht voor mensen en cultuur, is ook de inrichting van de organisatie essentieel. Denk aan een helder functiehuis, een eerlijk beloningsbeleid en duidelijke kaders. 

Wanneer deze drie pijlers elkaar versterken, ontstaat er echt beweging. Geen losse onderdelen, maar een samenhangend geheel dat de basis vormt voor duurzame groei, inclusiviteit en impact. Zo wordt werken leuker. En krijgen we veel voor elkaar, met elkaar. 

En ja, we gebruiken nog vaak de term HR – oude gewoontes zijn hardnekkig, en het blijft een herkenbaar begrip. Maar dat het vak in transitie is, staat buiten kijf. 

 

People: meer dan talent aantrekken 

Onder “People” verstaan wij: zó leren werken met mensen, dat ze bijdragen aan steeds betere resultaten. Wij richten ons op het ontwikkelen van (persoonlijk) leiderschap, op alle niveaus in een organisatie. Bijvoorbeeld in de vorm van ons First Time Manager Track; waarin we startende managers de juiste handvatten geven om effectief te leiden. Deelnemers leren van elkaar, de theorie en vooral door met elkaar, én in de praktijk, te oefenen.

 
Parallel werken dan ook graag met het directieteam, om te zorgen dat de verantwoordelijkheid breed gedragen wordt of de gekoesterde start-up cultuur behouden.

 
We helpen mensen ook te ontwikkelen via coaching. We werken met een individu of een heel team. Daarbij is werk het vertrekpunt – wij zijn geen life coaches. Wij staan voor professionele coaches die het niet zwaarder of moeilijker maken dan nodig, maar wel precies dat aanpakken dat nodig is. We helpen om nieuwe inzichten te verankeren in ander gedrag.

 

Culture: de onzichtbare kracht 

Cultuur is niet wat je op de muur schrijft, maar wat er gebeurt als niemand kijkt. Het is de som van gedrag, waarden en overtuigingen. Een sterke cultuur geeft richting, verbindt mensen en zorgt voor betrokkenheid. Wij helpen organisaties een cultuur te bouwen die wérkt. Niet alleen in woorden, maar in daden. Een cultuur die adaptief is, mensgericht en toekomstbestendig.  Wij kijken naar cultuur met een systemische en antropologische blik. We adresseren het altijd als we bij klanten komen. Want we zien veel, zonder oordeel. We kunnen je ook helpen om jouw cultuur in beweging te krijgen. Door je kernwaarden met je team te definiëren, door een goede dialoog te voeren over cultuur in de organisatie, door een scan te maken van de huidige cultuur en waar medewerkers graag een beweging zien, wat zorgt voor vastlopers. 

 

Structure: houvast in groei 

Zonder structuur geen ruimte voor groei. Onder “Structure” verstaan we het slim inrichten van processen, teams en besluitvorming. Denk aan het opnieuw vormgeven van organisatiestructuren, het werken met rollen in plaats van functies, en het loslaten van traditionele hiërarchieën. De structuur ondersteunt de cultuur en biedt de kaders waarin mensen kunnen excelleren. Denk daarbij aan inrichting, samenwerkings-en besluitvormingsstructuur en helemaal terug naar de basis; het bouwen van een ijzersterk functiehuis (wij houden van frisse tiny houses) en een transparant beloningsysteem.  

Bovendien is Bunchmark  een creatieve partner als het aankomt op arbeidsvoorwaarden. We nemen inspiratie mee uit de meer dan 175 organisaties waar we de afgelopen 5 jaar voor hebben gewerkt.  

 

Daar kan je op bouwen!  

People. Culture. Structure. In onze interim opdrachten nemen we ze altijd alle drie mee. En we kunnen een deep dive doen op een onderwerp. Heb je ze alle drie op orde, dan ontstaat er een werkomgeving die transparant, gelijkwaardig en inclusief is. Wat ons betreft een voorwaarde voor organisaties om succesvol te zijn en hun groeistrategie waar te maken.  

 

Het echte verschil ontstaat niet door op één van de drie pijlers te focussen, maar juist door ze in samenhang te benaderen. Een inclusieve cultuur zonder heldere structuur verzandt in chaos. Een sterke EVP zonder authentieke cultuur voelt als window dressing. En een strakke structuur zonder oog voor mensen leidt tot verloop. Pas als People, Culture & Structure samenkomen, ontstaat er een fundament waarop je als organisatie écht kunt bouwen. 

 

Het bericht People. Culture. Structure. verscheen eerst op Bunchmark.

]]> Remote werken https://bunchmark.com/remote-werken/ Wed, 16 Apr 2025 11:49:05 +0000 https://bunchmark.com/?p=15207 Remote werken Remote werken; dat wérkt. Voor sommige mensen dan hè. De één in Oostenrijk, de ander in Frankrijk. Hier een pleidooi om op zoek te gaan naar een manier van werken die het beste bij je past. En een grote klop op de schouder van elke werkgever die medewerkers de ruimte biedt om dat […]

Het bericht Remote werken verscheen eerst op Bunchmark.

]]>

Remote werken

Remote werken

Remote werken; dat wérkt. Voor sommige mensen dan hè.

De één in Oostenrijk, de ander in Frankrijk.

Hier een pleidooi om op zoek te gaan naar een manier van werken die het beste bij je past. En een grote klop op de schouder van elke werkgever die medewerkers de ruimte biedt om dat te gaan ontdekken.

Bij Bunchmark weten we ondertussen bijna niet meer beter; sommige collega’s doen aan ‘workations’, Marieke werkt vanuit Zuid-Frankrijk, Birthe (tijdelijk) vanuit Oostenrijk. Hoe dat ging uitpakken wisten we niet zeker van tevoren. Hieronder lees je hun verhalen. Wat levert het op? Wat lever je in? Hoe werkt het voor ons?

Marieke

Ik heb een bureau bij het raam. Als ik naar buiten kijk zie ik bergen. En daarachter nog meer bergen. Net als op de verpakkingen van A. Voogel. Je raadt het al, mijn bureau staat niet in Nederland, maar in Frankrijk. En hij staat hier helemaal op z’n plek.

Ik zit bij Bunchmark sinds dag één ook helemaal op mijn plek als communicatie en marketingconsultant. Maar in Amsterdam was ik niet meer senang. Ik hou van de stad, maar hij maakt me ook rusteloos. Mét een francofiel als vriend, en zonder koophuis of kinderen om rekening mee te houden ontstond er een plan; drie maanden vanuit Frankrijk werken en kijken wat het ons brengt. Daarna zien we wel weer verder.

‘Goed idee, gaan!’, was het antwoord bij Bunchmark. Om erachter te komen of het werkt, moeten we het gewoon doen. Dus hebben we de bank, de hond en mijn bureau ingeladen en zijn naar Frankrijk gereden. En het werkt. Nu, drie jaar later, nog steeds. We hebben een modus gevonden die de 1254 kilometer overbrugt:

  • Ik kom elke 6 à 8 weken naar Amsterdam. In die week zie ik zo veel mogelijk mensen, plan ik check-ins en brainstormmiddagen.
  • Voor een offsite of andere teambuilding activiteiten vlieg ik terug.
  • Voel ik (figuurlijk) te veel afstand, bespreek ik dat met mijn people lead met wie ik 2-wekelijkse check-ins heb.
  • Sommige opdrachten werken beter van een afstand dan andere. Dat nemen we mee in de overweging bij nieuwe klanten.

Het is een feest om elke paar weken in Amsterdam te zijn, alle Bunchmarkers te zien en face-to-face nieuwe plannen te maken. Maar voor alle moment daar tussenin, heb ik mijn plek hier in Frankrijk gevonden. Dat is voor mij een grote win, maar ook voor Bunchmark. Sinds ik hier woon ben ik blijer, slaap ik beter en is de onrust grotendeels verdwenen. Dat maakt mij op dagelijkse basis creatiever, gefocust en weerbaar. Ik doe mijn werk met meer zelfvertrouwen. Dat zien ze bij Bunchmark ook.

Werken op 1200 kilometer afstand van je collega’s is ook soms moeilijk. Ik mis borrels, het Kerstdiner, of opdrachten die gewoon niet gaan vanaf een afstand. Maar het lastigste om te missen zijn de spontane momenten die alleen op kantoor ontstaan; een probleem op tafel gooien tijdens de lunch, samen even naar een offerte kijken, meteen een collega vragen je te helpen. En andersom.  

Toch realiseer ik me elke dag dat ik in mijn handen mag knijpen met een werkgever die mij zo heeft vrijgelaten in mijn ontdekkingstocht naar een betere werkplek. Maar in the end, plukken we er allebei de vruchten van. Ons motto zal blijven; als het werkt dan werkt het. Daarna zien we wel weer verder!

Birthe

Vorige zomer begon het te kriebelen: een winter in Oostenrijk doorbrengen in de bergen om mijn grote passie skiën verder te ontwikkelen. Maar ik heb het ook ontzettend naar mijn zin als HR consultant bij Bunchmark. Zou het te combineren zijn? Die vraag stelde ik mijn people lead Irene. Zonder twijfel antwoordde zij: als jij daar gelukkig van wordt, let’s make it happen! Een aantal open gesprekken volgden over mogelijke uitdagingen en de verwachtingen aan beide kanten. Wat voorzichtig begon met “alleen januari in Oostenrijk” is ondertussen uitgelopen tot een verblijf van bijna vier maanden. Of het was wat ik ervan verwachtte? Hele dikke JA, en nog zo veel meer!

Ik werk vier dagen per week, dus ik houd drie dagen over om met volle teugen van het bergleven te genieten. Het merendeel van mijn vrije tijd heb ik op ski’s doorgebracht en dat geeft me een ultiem gevoel van vrijheid. Daarnaast is mijn werk is nog steeds leuk, delen mijn collega’s mee in mijn enthousiasme en ik breng ik de rest van mijn tijd door op de manier die mij het gelukkigste maakt. Door de juiste balans zijn er maar weinig momenten dat ik met tegenzin achter de computer ga zitten om te werken.

Als ik mensen vertel dat ik als HR consultant remote werk om veel te kunnen skiën, dan is de eerste reactie vaak: “dat heb je goed geregeld!”. Een tweede reactie die meestal volgt: “maar kan dat wel met jouw werk?”. Mijn antwoord is dan, ja met mijn huidige opdracht gaat dat heel goed. Daarmee hebben we geluk gehad, zeker niet iedere opdracht leent zich voor werken op afstand.  In mijn huidige opdracht heb ik de rol van HR project manager bij een overgang van onderneming, waarbij alle transitiemedewerkers op verschillende locaties werken. Er is dus weinig verschil of ik inbel vanuit Amsterdam, Haarlem of Mayrhofen. Juist omdat we op afstand samenwerken, hebben we als team onze online samenwerking weten te optimaliseren en hebben we onze online projectmanagement skills weer een stapje verder gebracht.

Waarom ik denk dat mijn remote avontuur in Oostenrijk zo goed heeft uitgepakt?

  • Samen zagen we mogelijkheden in plaats van obstakels
  • Over de uitdagingen en spanning hebben we altijd open gesproken. Daarin hebben we duidelijke afspraken gemaakt over de verwachtingen van beide kanten.
  • Vertrouwen is het codewoord: mijn collega’s konden erop vertrouwen dat mijn werk op tijd af kwam. Onuitgesproken voelde ik dit vertrouwen, waardoor ik de vrijheid voelde om mijn agenda flexibel in te delen.
  • Voor mij is dit een ideale werk/privé balans, waardoor ik in beiden een gelukkiger mens ben.
  • Team meetings op vrijdag zijn “heilig”. Vrijdag is onze Bunchmark dag, waarop we wekelijks met elkaar inchecken en maandelijks uitgebreidere updates bespreken. Voor mij waren deze meetings heilig, om zo de verbinding met het team te behouden. Ik zorgde dat ik hierbij was en het thuisfront hield rekening met de online deelnemers (“hoho, niet allemaal door elkaar, dan is het niet te volgen voor Marieke en Birthe”)

Op deze manier kan remote werken gewoon, ook als HR consultant, en het heeft mij zoveel verrijking geboden dat ik als mens gelukkig ben omdat ik mijn freeride skidromen heb kunnen najagen. Daardoor geniet ik nog meer van mijn werk, omdat ik weet dat ik mijn persoonlijke dromen niet buiten de deur hoef te laten. Dat is ultiem werkgeluk voor mij

Het bericht Remote werken verscheen eerst op Bunchmark.

]]> Bunchmark Interim talk https://bunchmark.com/hr-interim-talk/ Thu, 27 Feb 2025 12:49:54 +0000 https://bunchmark.com/?p=15123 HR interim Bunchmark heeft voor elke interim klus de juiste oplossing. HR interim Support door Bunchmark.  “Omdat de huidige HR-manager met zwangerschapsverlof ging.”  “Omdat de organisatie HR er niet meer ‘bij’ kon doen”  “Omdat het huidige HR-team capaciteit en kennis miste om mee te komen met de groei”  “Omdat de directie gewoon wilde dat het […]

Het bericht Bunchmark Interim talk verscheen eerst op Bunchmark.

]]>

Bunchmark Interim talk

HR interim

Bunchmark heeft voor elke interim klus de juiste oplossing.

HR interim Support door Bunchmark. 

“Omdat de huidige HR-manager met zwangerschapsverlof ging.” 

“Omdat de organisatie HR er niet meer ‘bij’ kon doen” 

“Omdat het huidige HR-team capaciteit en kennis miste om mee te komen met de groei” 

“Omdat de directie gewoon wilde dat het geregeld werd.” 

“Omdat ze graag van een externe partij wil horen of het écht wel goed ging. En wat er beter kon.” 

Een greep uit de redenen waarom onze consultants afgelopen jaar de rol van interim HR-manager of support op zich namen. 

Naast de HR-directeur en meer specialistische HR-interim rollen (die we vaak oppakken in duo’s of in samenwerking met de Bunch Community) zijn deze opdrachten, waarin we inderdaad zorgen ‘dat het gewoon goed geregeld is’ een deel van onze core business geworden.  

Zo was Chérie deze zomer 5 maanden bij Valsplat, een digital agency bureau. Zij kwam in een gespreid bed terecht. Haar opdracht: alles even soepel laten verlopen tijdens de sabbatical van de HR-manager.  

“Het is fijn als alles al goed loopt. Maar dat betekent ook dat je je snel moet aanpassen en het goede systeem onder de knie moet krijgen. Dat kunnen we goed; ergens head-first induiken en onderdeel worden van de operatie.” 

Kasper heeft zich in 2024 ontwikkeld tot absolute HR-interim kampioen. Hij vervulde deze rol bij RNW Media, SCW Systems en Weijman Vastgoedonderhoud. 

Bij RNW Media was Kasper een aanvulling op het team. Daarmee kon hij in zijn rol zowel structuur aanbrengen als strategisch meedenken. Aan de ene kant zat hij vol in het dagelijkse reilen en zeilen van de organisatie, en door de aanwezigheid van hun HR Officer had hij ook de ruimte om strategische vraagstukken aan te pakken. Denk hierbij aan het aanpassen van de organisatiestructuur, adviseren van het MT en meer efficiënt inregelen van processen. 

“Wat ik bij bijna al mijn interim klussen zie, is dat er behoefte is aan bevestiging op de vraag; doen we het wel goed?  Vaak groeien mensen door in de rol van HR-manager, en is er intern geen klankbord of voorbeeldfunctie. In z’n geval is een externe hulp een hele geruststelling. Iemand komt het gewoon goed regelen. Het kan van je bord af.” 

Ook Jurriaan heeft sinds zijn start begin 2024 twee leerzame interim klussen gedaan, bij zowel Transparent als Actor. Bij Transparent ging het zoeken naar een geschikte HR-manager niet zo soepel als gehoopt werd, maar er was grote behoefte aan rust in de tent.  Zijn missie; alle HR-processen in de breedte continueren: recruitment, onboarding, payroll, casemanagement en off boarding. Daarnaast heeft hij advies gegeven over een aanvulling op de reiskostenvergoeding en een fietsplan. 

Bij Actor was er als groeiende organisatie behoefte aan extra operationele ondersteuning voor het team en projectmatige ondersteuning op een paar beleidsonderwerpen. Daar is Jurriaan in gesprongen. Bunchmark heeft ook nog extra expertise ingezet op deelvragen rondom het salarishuis en training voor de nieuwe HR cyclus voor het MT. Het HR team van Actor is nu klaar voor de volgende stappen in 2025! 

“Het is steeds een uitdaging om een nieuwe organisatie in te stappen. Medewerkers vragen zich (soms bijna hardop) af wat je komt doen. Maar iedereen is meteen bijgedraaid wanneer hun salaris op tijd binnenkomt, ze ergens terecht kunnen met hun vragen en contracten gewoon op orde zijn.” 

Altijd rugdekking 

Elke consultant van Bunchmark heeft een heel team van specialiseren achter zich staan. Zo kunnen we naast het project draaien ook instappen op specialistische vraagstukken zodra die de kop op staken. Bovendien is er altijd een partner betrokken op de achtergrond. Die rugdekking zorgt voor zekerheid; bij ziekte, voor extra expertise en wanneer er gewoon even extra denkkracht nodig is.  

We zijn trots op hoe we als Bunchmark steeds meer uitblinken in onze interim opdrachten. Met het groter worden van het team en het aantal opdrachten groeit ook onze ervaring. Steeds soepeler stappen we in, steeds makkelijker geven we elkaar rugdekking en advies. Organisaties zijn verschillend, de redenen waarom wij instappen ook. Maar aan het einde van de dag is het simpel; HR moet goed geregeld zijn. Dan geef je medewerkers ruimte om te shinen. Werken wordt leuker en we krijgen gewoon meer voor elkaar!   

Benieuwd wat we voor jouw organisatie kunnen betekenen? Boek hier een vrijblijvend adviesgesprek in. 

 

Het bericht Bunchmark Interim talk verscheen eerst op Bunchmark.

]]> Moeten we op Instagram? https://bunchmark.com/moeten-we-op-instagram/ Mon, 13 Jan 2025 08:19:48 +0000 https://bunchmark.com/?p=14963 Dinsdag dilemma Is Instagram onmisbaar in een goede Employer Branding? Nieuw jaar, nieuwe dilemma’s; moeten we op Instagram (of TikTok)? Met Isa en Rozanne is Gen Z definitief niet meer van de Bunchmark werkvloer weg te denken. En gelukkig maar. Want zo’n nieuwe generatie zorgt voor nieuwe energie, ideeën, creativiteit en veel lol. Maar het […]

Het bericht Moeten we op Instagram? verscheen eerst op Bunchmark.

]]>

Moeten we op Instagram?

Dinsdag dilemma

Is Instagram onmisbaar in een goede Employer Branding?

Nieuw jaar, nieuwe dilemma’s; moeten we op Instagram (of TikTok)?

Met Isa en Rozanne is Gen Z definitief niet meer van de Bunchmark werkvloer weg te denken. En gelukkig maar. Want zo’n nieuwe generatie zorgt voor nieuwe energie, ideeën, creativiteit en veel lol. Maar het neemt ook nieuwe dilemma’s met zich mee. Bijvoorbeeld; komen we nog wel weg met alleen actief zijn op het meest onsexy sociale media platform op het wereldwijde web, namelijk LinkedIn. Of moeten we, om een aantrekkelijke werkgever te blijven, ook op Instagram (of nog veel verder van ons bed; op TikTok?)

Wie beter dan Isa en Rozanne om dat te onderzoeken. Wordt 2025 het jaar van de reels bij het koffiezet apparaat en over favoriete lunch items? Of slaan we de plank dan juist volledig mis? Hoe werkt dat? Hoe werkt dat dus niet?

Wil je jong talent aantrekken of een modern employer brand neerzetten? Dan ligt het voor de hand een platform te gebruiken waar de doelgroep een groot deel van hun tijd doorbrengt. Toch is het belangrijk jezelf eerst een aantal vragen te stellen om te bepalen of platformen zoals Instagram wel bij jouw organisatie passen.

Ten eerste; wie en wat wil je bereiken?
Voordat je enthousiast aan de slag gaat met filters en hashtags, is het cruciaal om te weten: wie wil je bereiken en wat wil je hiermee bereiken?

Wil je het platform gebruiken om je werkgeversmerk op te bouwen en jong talent aan te trekken? Kies je ervoor om het platform in te zetten om sales te boosten? Of zie je kansen om met Instagram een hechte community te creëren, waar medewerkers, alumni en zelfs klanten zich welkom voelen? Wat je doel ook is, het bepaalt de koers én de content.

Voordat je iets post, reflecteer op deze doelen. Instagram kan waardevol zijn voor een groeiende organisatie, maar alleen als je het op de juiste manier inzet.

Tot slot helpt een duidelijk doel ook om draagvlak te creëren bij de collega’s die minder affiniteit hebben met de socials. Een concreet plan laat zien dat tools zoals Instagram niet alleen voor de fun gebruikt worden, maar ook een strategisch hulpmiddel kunnen zijn in lijn met bredere organisatiedoelen.

Ten tweede; past een platform als Instagram bij jullie tone of voice?

Dit hangt ook af van jullie identiteit en manier van communiceren. Eén ding is zeker: formele teksten en suffe plaatjes passen niet. Op de socials draait het om opvallende visuals die de doelgroep aanspreken en jullie verhaal vertellen.
Het informele karakter van een platform als Instagram sluit goed aan op de een informele, speelse en de humoristische toon die goed werkt voor de nieuwe generaties op de werkvloer (Gen Z en Y). Denk aan lichte zelfspot, het gebruik van memes of trends en het delen van persoonlijke verhalen. Daarentegen kunnen eerdere generaties meer waarde hechten aan professionaliteit, overzichtelijkheid en inhoudelijke diepgang.

Het is dus belangrijk om een balans te vinden die aansluit bij de diversiteit binnen het team en de doelgroep die je wil aanspreken.

Ten derde: Wie wordt het creatieve brein achter de posts?
Het klinkt allemaal leuk: een nieuw platform waarmee je jouw doelgroep kunt aanspreken. Maar onderschat niet hoeveel tijd erbij komt kijken. Instagram vraagt om een constante stroom van originele posts, van esthetische feeds tot interactieve stories.

Hiervoor heb je een creatieve duizendpoot nodig die goed kan schrijven én handig is met alle opties binnen het platform. Het is slim om hier één iemand verantwoordelijk voor te maken, zodat de stijl consistent blijft en je een sterke storyline creëert.

Dus: gaan we voor Instagram of niet?

Voor ons bij Bunchmark staat het doel voorop: wie willen we bereiken, en waar vinden we onze doelgroep? Voor nu blijft dat het vertrouwde LinkedIn, dat zowel jongere als oudere generaties binnen ons team en netwerk aanspreekt. Maar wie weet kan Instagram – of misschien zelfs TikTok – ons in toekomst nog overtuigen 😉

Waardevolle takeaways:

  • 💡 Waak voor het herhalen van LinkedIn-content op een platform als Instagram. Als het grootste doel informeren is, is Instagram misschien niet het juiste platform. De cultuur op Instagram is informeel. Dit vraagt dus ook om andere content dan de standaard LinkedIn-posts. Zorg ervoor dat een Instagram-profiel bijdraagt aan het merk dat jullie aan het bouwen zijn, zonder te veel herhaling.
  • 💡 Wat deel je wel en wat deel je niet? Een uit de hand gelopen vrijdagmiddagborrel is wellicht niet de beste content. En een praktische tip: check altijd of je team het oké vindt als ze in een post verschijnen!
  • 💡 Maak gebruik van wat er al is! Jongere collega’s zijn vaak helemaal thuis in de wereld van Instagram, TikTok en toffe feeds – misschien staat er al iemand te popelen om aan de slag te gaan.
  • 💡 En ga vooral met elkaar in gesprek. Ga er niet vanuit dat de eerdere generaties minder enthousiast zullen zijn, maar ga met elkaar in gesprek over de mogelijkheden en ervaringen met platformen, zoals Instragram.

Het bericht Moeten we op Instagram? verscheen eerst op Bunchmark.

]]>